Бір адам өзін іскери және үй жағдайында принципті түрде басқаша ұстағанда, осындай жағдайды дұрыс деп санауға болмайды. Адамдармен қарым-қатынаста сыпайы және сыпайы болу керек. Айтылғандар, мысалы, жақындарымен қарым-қатынаста белгілі бір қаттылық пен ұйымдастырушылық дағдыны, сондай-ақ жұмыс бойынша әріптестердің жеке мәселелеріне деген сезімталдықты жоққа шығармайды.
Ежелгі даналық белгілі: «саған қарап қаласаң, басқаға қарас». Іскерлік қарым-қатынастар этикасы нормалары мен ережелерін одан әрі сипаттау келтірілген пікірдің мәнін ашады, яғни, басқаша айтқанда, мына сұраққа жауап береді: біз өзімізге қандай қарым-қатынасты қалаймыз?
Кәсіби қызмет процесінде қоршаған адамдардың нақты адамға (және керісінше) қатынасы жалпы қоғамдық өмірде қалыптасқан қарым-қатынастардың жалғасы болып табылатыны күмән туғызу екіталай. Басқалардың күнделікті өмірде өзіне деген қарым-қатынасының қалаулы көріністерін біз іскери қарым-қатынастар саласына да табиғи түрде аударамыз. Тиісінше, қоршаған адамдар бізден мінез-құлық ережелерін білуді және оларды іс жүзінде жүзеге асыра білуді күтеді.
Этиканың кең мағынада және іскерлік этиканың өзара байланысын адамдардың бір-бірін қабылдауының жекелеген мәселелерінің қисынды дәйектілігін байқауға болады. Танысу үшін, одан әрі өзара қарым-қатынас үшін қолайлы негіз кездесудің алғашқы сәттерінде қаланады. Бұл ретте адамның сыртқы келбеті, оның жағдайға сәйкестігі маңызды рөл атқарады, бұл басқаға құрметпен қарауды көрсетеді. Бұл жағдайда сәлемдесу, қол алысу және адамның адамға ұсыну этикасы сияқты ұсақ-түйек нәрсе маңызды рөл атқарады. Өзара қарым-қатынастардың бұл бастапқы нюанстары күнделікті өмірде де, іскерлік өмірде де маңызды.
14. Дайындау және өткізу іскерлік әңгіме: кезеңдері, қателер, дәйектілік, мәні модельдеу барысы әңгіме
Тиімді әңгіме жүргізу өте ауыр іс. Әңгіме жүргізудің арнайы әдістемесі оннан жеті жағдайда ғана ең жоғары нәтижеге қол жеткізуге көмектеседі, ал қалғандары жақсы. Іскерлік әңгіме жүргізе білудің болмауы, атап айтқанда заңгер, менеджерде олардың кәсіби дайындығындағы бос орын болып табылады және экономикалық жағынан қарағанда әлдеқайда қымбат болады. Іскерлік әңгімелесудің дұрыс тәртібі еңбек өнімділігінің 20-30% — ға өсуіне ықпал етеді. Шет елдердегі кейбір фирмалардың өз Штаттарында іскерлік әңгіме өнерін өте жақсы білетін серіктес мамандары бар.
Іскерлік әңгіме бес кезеңнен тұрады:
Әңгімелесудің бірінші фазасының міндеттері.
— сұхбаттасушымен байланыс орнату;
— әңгіме үшін жағымды атмосфера құру;
— әңгімелесу пәніне назар аудару;
— әңгімеге қызығушылықты ояту;
— бастамаларды ұстап қалу (қажет болған жағдайда).
Сұхбаттасушыға ақпарат беру. Ақпаратты беру фазасы әңгіменің басталуын қисынды жалғастырады және аргументация фазасына өту үшін бір мезгілде «трамплин» болып табылады. Сұхбаттың осы бөлігінің мақсаты келесі міндеттерді шешу болып табылады:
1.Сұхбаттасушының және оның фирмасының проблемалары, сұраулары мен тілектері туралы арнайы ақпарат жинау.
2.Сұхбаттасушының себептері мен мақсаттарын анықтау.
3.Жоспарланған ақпаратты беру.
4.Дәлелдеме үшін негіздерді қалыптастыру немесе дәлелдеудің жекелеген тораптық пункттерінің дұрыстығын алдын ала тексеру және қажет болған жағдайда сұхбаттасушының санасында жаңа «тірек нүктелерін» құру.
5.Сұхбаттасушының позициясын талдау және тексеру.
6.Мүмкіндігінше әңгімелесудің соңғы нәтижелерін алдын ала анықтау.
Аргументтеу. Іскерлік әңгімелесудің келесі кезеңі-дәлелдеу. Бұл кезеңде алдын ала пікір қалыптасады, осы мәселе бойынша әңгіме бастамашысы тарапынан да, әңгімелесуші тарапынан да белгілі бір позиция айналысады.
Шешім қабылдау және әңгімелесуді аяқтау. Әңгіме соңында шешілетін негізгі міндеттер::
1.Негізгі немесе ең қолайсыз жағдайда қосалқы (баламалы) мақсатқа қол жеткізу.
2.Өзара түсіністіктің болуына немесе болмауына қарамастан әңгімелесудің соңында қолайлы атмосфераны қамтамасыз ету.
3.Әңгімелесушіні белгіленген іс-әрекеттерді орындауға ынталандыру.
4.Әңгімелесушілермен және олардың әріптестерімен одан әрі байланыста болу (қажет болған жағдайда).
5.Негізгі тұжырымы нақты көрсетілген, қатысушылар үшін түсінікті әңгімелесудің толық түйіндемесін құрастыру.
Сұхбаттың соңғы бөлігін, мысалы, мынадай сөйлемдерден бастауға болады:» қорытынды шығарайық…»,» біз әңгімелесудің соңына келдік…»,» осылайша, өткізілген әңгімелесудің нәтижесінде келесі қорытынды жасауға болады… » әңгімелесудің аяқталуы, оның басы сияқты, ерекше назар аударуды қажет етеді. Соңы әдетте жақсы есте қалады, өйткені соңғы сөздер әңгімелесушіге ең ұзақ әсер етеді. Осыған байланысты ұсынылады жазуға және жаттай жатқа соңғы бірнеше ұсыныстар немесе ең болмағанда қорытынды. Тәжірибелі іскер адамдар, әдетте, қорытынды екі немесе үш топты алдын ала ойлайды, содан кейін әңгіменің шегіне қарай олардың қайсысы жұмсақ немесе неғұрлым қатаң түрде айтылуын шешу үшін.
17. Аргументацияның дәйектілігі мен мазмұнын анықтау
Бұл кезеңде алдын ала пікір қалыптасады, осы мәселе бойынша әңгіме бастамашысы тарапынан да, әңгімелесуші тарапынан да белгілі бір позиция айналысады. Осы кезеңдегі ең маңызды міндеттер:
— субъектілер, объектілер, уақыт орны және салдары бойынша жекелеген қарсылықтарды ажырату;
— айтылған немесе анықталмаған қарсылықтарды, ескертулерді, күмәндарды тиімді түсіндіру;
— әңгімелесушінің ескертулерін бейтараптандыру немесе, егер ол үшін мүмкіндіктер болса, әңгімелесушінің қарсылықтарын теріске шығару. Ақырында, іскерлік сұхбаттың қорытынды кезеңі.
18. Әңгімелесу барысында қолданылатын сұрақтардың түрлері және олардың тағайындалуы. Сұрақтар қою тактикасы
Іскерлік әңгімені бастаудың көптеген жолдары бар, бірақ шахмат сияқты тәжірибе бірқатар «дұрыс Дебюттер»жасады. Ең перспективаға келесі тәсілдерді жатқызуға болады:
Кернеулікті шешу әдісі. Бірнеше жылы сөздер әңгіме басында достық жағдай жасауға көмектеседі. Күлкі тудырған әзіл, сондай-ақ достық жағдай жасауға ықпал етеді.
Әдісі «ілгек». Жағдайды немесе мәселені қысқаша баяндауға, оны әңгіме мазмұнымен байланыстыруға және бұл «бекітуді» жоспарланған ниеттерді іске асыру үшін бастапқы нүкте ретінде пайдалануға мүмкіндік береді. Осы мақсатта табысты кейбір кішкентай оқиғаны пайдалану, салыстыру жеке әсер, анекдотикалық жағдай немесе стандартты емес сұрақ.
Қиял ойын ынталандыру әдісі. Әңгіме басында бірқатар мәселелер бойынша көптеген сұрақтар қоюды болжайды. Бұл әдіс жақсы нәтиже береді, іскерлік серіктес оптимизм сезіміне және жағдайға деген сау көзқарасқа ие.
Тура тәсіл әдісі. Іскер серіктестер уақытпен шектелген кезде немесе мәселе дереу талқылауды және шешімді талап етсе, қандай да бір кірісусіз тікелей тәсіл әдісін қолдануға болады. Бұл схемалық түрде келесідей: қысқаша әңгіме тағайындалған себептерді айтып, жалпы сұрақтардан жеке сұрақтардан тез өтіп, сұхбат тақырыбына тікелей кірісеміз.
Егер әңгімеге алдын ала дайындық негізді болса және барлық мүмкін болатын жағдайлар мұқият ойластырылған болса, онда іскерлік әңгіменің негізгі бөлігінде оның бастамашысы өзін сенімді сезінетін болады.
Іскерлік әңгімелесуді өткізу кезінде «сіз — тәсіл» деп аталатын үлкен тиімділікке ықпал етеді, ол өзін серіктес орнына қоя білуді көздейді, бұл оның ниеті мен әрекеттерін жақсы түсінуге мүмкіндік береді. Өзімізге сұрақ қою пайдалы, бізді не қызықтырады, біз оның орнында ма? Немесе: біз оның орнында қалай әрекет етер едік? «Сіз-тәсіл» » сіздің мәселе … «, «Сізге білуге қызықты болады…», «сіз білесіз бе?», «Егер сіз осы мүмкіндіктерді пайдалансаңыз, онда… «» мұндай тәсіл сұхбаттасушыға оны құрметтейді және маман ретінде бағалайтынын сезінуге мүмкіндік береді. Іскерлік қарым-қатынаста мұндай тәсілдерді шетелдік мамандар жиі пайдаланады және әдетте табысқа жетеді.
30. Кеңеске қатысушылардың құрамы мен санын таңдау ережесі
Қызметтік кеңестің тиімділігі оның қатысушыларының оңтайлы таңдауымен анықталады. Осыған байланысты кеңесте қаралатын мәселелерге мүдделі және құзыретті мамандардың қатысуын қамтамасыз ету басты міндет болып табылады. Бұл міндетті шешу болашақ қатысушылардың күн тәртібіндегі мәселелерді талқылауға қаншалықты дайын екендігіне байланысты. Мұндай дайындық алдын ала тарату арқылы дайындалып жатқан Кеңес туралы толық ақпарат беріледі.
Оны ұйымдастырушылар, әдетте, ұйымдық құрылым бөлімшелерінің бірінші тұлғаларының қатысуын талап етеді. Алайда, нақты міндеттерді шешуде неғұрлым Құзыретті басшы емес қызметкерлердің бірі болуы мүмкін. Сондықтан басшыға оның бөлімшесін кеңесте кім ұсынатынын анықтау құқығын беру орынды.
Кеңеске қатысушылардың көпшілігі қандай да бір «өз» мәселесін талқылайтын, ал Күн тәртібінің қалған тармақтары олардың құзыретінен тыс жерде болатын жағдай кеңінен таралған болып табылады. Ұйым қызметкерлерінің жұмыс уақыты, егер олар Кеңестің барлық мәселелерін қарау кезінде қатысуға мәжбүр болса, тиімсіз пайдаланылады. Сонымен қатар, «артық» адамдардың болуы проблемаларды талқылаудың пәрменділігін төмендетеді.
Ұйым құрылымының әр түрлі буындарының мәселелері қозғалатын күн тәртібі кезінде кеңеске қатысушылардың ауыспалы құрамының қағидатын қолдану ұсынылады. Бұл ретте регламентті белгілеу мен нақты сақтаудың маңыздылығы артады.